Oliver Janik ist Chefstratege im Bereich Human Resources für die Doyle Dane Bernbach Group (DDB Tribal, Rapp Germany, Heye Group). Wie er selbst sagt, ist die Position wohl die einzige ihrer Art in Deutschland - als Head of Corporate Strategic Human Resources ist Janik losgelöst von jeglicher operativer HR-Verantwortung.

Vielmehr zählen Strategieentwicklung und -Implementierung im Bereich Recruiting und Mitarbeiterentwicklung (Förderung, Retention/ Recognition) bei einer der renommiertesten Agenturgruppe weltweit zu seinen Aufgaben. Darüber hinaus zeichnet Janik sich für das Recruitment auf Top Executive Level in der Gruppe verantwortlich.

Seit 2006 arbeitet Janik für die DDB in Geschäftsleitungsfunktion im Bereich Sportmarketing und Branded Entertainment, seit 2010 in seiner jetzigen Position.

Im BrandFellas-Interview spricht er unter anderem über die Zukunft der Werbebranche und gibt einige Tipps an Berufsanfänger weiter.

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Oft hört man den Satz "Starke Marken kommen von Innen" - inwiefern halten Sie diesen Leitsatz für wichtig im Bezug auf Ihre Arbeit im Talent Management?

In meiner Funktion denke ich naturgemäß an uns als Arbeitgebermarke. 
Bei einer starken Marke sind die Mitarbeiter mindestens genauso wichtig wie die Produkte oder die Heritage. Dafür ist es entscheidend, dass unsere Leute nicht nur gute Arbeit leisten, sondern sich auch wohl fühlen.

Wir verkaufen keine Autositze, sondern Ideen, Kreation, Gedanken und Beratungsleistungen, betreiben also People Business im ureigensten Sinne.

Der Agenturmarkt ist unglaublich klein und sehr eng vernetzt. Allein hier in Berlin Mitte sitzen auf einem Hektar weit über 20 Agenturen. Demzufolge sind unsere Mitarbeiter natürlich auch starke Kommunikatoren unserer Marke im Markt und in der Öffentlichkeit.

Wie lässt sich dieses Wohlgefühl, das Sie eben angesprochen haben, erzeugen, um gute Arbeit von den Mitarbeitern zu bekommen?

Das hängt natürlich von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab. Essentiel ist, dass neben einem angenehmen Arbeitsumfeld die richtigen Motivatoren gegeben sind. Besonders wichtig sind Kunden-Etats, die Spaß machen und in denen man spannende Kreation umsetzen kann. Bei DDB als Netzwerkagentur ist inbesondere das internationale Arbeitsumfeld von großer Bedeutung.

Und Leadership ist wichtig, es muss Identifikationsfiguren geben, die den Company- Spirit vorleben. Amir Kassaei z. B. ist zweifellos einer der bekanntesten deutschen Werber – eine Leit-, und sicherlich auch Reiz-Figur für die Branche. Einer der Faktoren, die uns als Arbeitgebermarke für Kreative besonders attraktiv machen.

Wie funktioniert bei Ihnen die Förderung von Mitarbeitern?

Bei uns ist es derzeit noch so, dass jede Agentur in unserer Gruppe unterschiedliche Modelle im Bezug auf Förderung und Weiterentwicklung hat. Teil meiner Aufgabe ist es, hier die besten Modelle als Standard zu etablieren. Wichtig dabei ist es, erstmal ein Verständnis und Bewusstsein dafür zu entwickeln, welche Leute für uns arbeiten und was wir eigentlich können.

Um das zu erfassen, stehen mir neben Feedbackgesprächen verschiedenste Analyse-Tools zur Verfügung, wie zum Beispiel Persönlickeitstest oder auch 360-Grad-Beurteilungen. Erst nach einer umfassenden Eignungs-Diagnostik und einer daraus abgeleiteten, individuellen Karriereplanentwicklung folgt der Schritt der Förderung in Form von Trainings, Coachings, Workshops oder internen Vortragsreihen. Das Netzwerk verfügt international auch über sehr gut entwickelte E-Learning-Programme. Wir haben gerade als Networkagentur ein riesiges “Sortiment” an Instrumenten, die ich aktuell anpasse und versuche fein zu schleifen, zu orchestrieren und vor allen Dingen auch als Standards für alle Agenturen zu setzen.

Dabei ist es wichtig eben nicht nur darauf zu schauen, wo wir den Mitarbeiter gerne sehen würden, sondern wie er sich selbst sieht und was er in seiner Karriereentwicklung erreichen möchte. Das muss bei uns nicht immer die geradlinige Karriere zur klassischen Führungskraft, also zum „People-Leader“ sein, sondern kann zu einer Entwicklung zum „Themen-Leader“ führen, was genauso wertvoll für uns als Unternehmen ist.

Wie haben Sie die Finanzkrise in der Branche erlebt?

Als dramatische Zeit für die gesamte Branche. Für einige mehr, für andere weniger. Wir bei DDB bzw. in der gesamten Gruppe sind ganz gut durch die Krise gekommen, da wir ein solides Kundengerüst hatten und haben. Keiner unserer Kunden ist von einem Tag auf den nächsten weggefallen. Andere Agenturen hatten da leider weniger Glück bzw. kein so solides Fundament.

Besonders das Wort ‘Angst’ beschreibt meiner Ansicht nach diese Krisenzeit: Angst beim Kunden, Angst mutige Entscheidungen zu treffen oder auch Angst innovative Wege zu gehen. Fast jeder Marketingverantwortliche agierte extrem vorsichtig und hat zugesehen, dass er nichts getan hat, woraus man ihm später einen Strick hätte drehen können.

Es ging sehr viel um Daten und Zahlen, also vor allem um Marktforschung. Alle neuen Maßnahmen und Ideen mussten unzählige Tests durchlaufen.

Jeder war damit beschäftigt, sich selbst zu schützen – es ging um Absicherung, Notfallschirme und Handbremsen. Sehr anstrengend und mit katastrophalen Auswirkungen auf die Kreativität. Hinzu kamen hoher Kostendruck und natürlich auch die Angst der Mitarbeiter vor einer ggf. drohenden Entlassung.

Gibt es aus dieser Zeit auch gewisse Lektionen, die in ihrer jetzigen Position wichtig sind, vor allem im Bezug auf Ihr strategisches Denken?

Natürlich haben wir alle viel aus der Krise gelernt, besonders was das Thema Kostenbewusstsein angeht. Eine Lektion ist, dass man von vornherein keine zu großen Apparate aufbauen sollte. Warum reden mittlerweile so viele von Crowdsourcing und Open Source? Weil solch ein Apparat mühsam wieder abgebaut werden muss, wenn ein Kunde wegfällt.

Die komplette Open Source- und Freelancer-Kultur, die ja auch in Berlin sehr weit verbreitet ist, verstärkt sich natürlich aus solch einer Krise heraus. Für den Bereich Talent Management würde ich grundsätzlich sagen: Es ist wichtig, seine Top-Leute noch mehr über Retention-/Recognition-Programme zu binden. Man muss sie noch stärker fördern, noch besser ausbilden und noch stärker darauf achten, dass sie an den für sie und den Arbeitgeber richtigen Plätzen sitzen. Wenn das nicht der Fall ist, muss man schnell reagieren können.

Haben Sie ein paar Tipps für junge Marketing und Branding Professionals - wie bekommt man bei einer weltweit tätigen Agentur wie DDB den Fuß in die Tür?

Sicher hat es auch etwas mit meiner eigenen Vita zu tun, wenn ich das sage: Ich glaube, dass man sich thematisch so interdisziplinär wie möglich bilden sollte. Darum würde ich einen Studiengang empfehlen, der inhaltlich breit strukturiert ist und die Möglichkeiten nicht zu sehr eingrenzt. Ich glaube an Allrounder und eine oder mehrere Spezialisierungen kommen dann über kurz oder lang ohnehin dazu.

“Digital Savvyness” ist natürlich auch Grundvoraussetzung, ob als Berater, Planner oder Kreativer. Ich muss immer lachen, wenn jemand auf seiner Visitenkarte “Digital Creative” stehen hat, es ist nun fast 2011 – ja was denn sonst?
Desweiteren ist Mut sehr wichtig: Mut, sich zu bewerben, vielleicht auch eine angemessen ungewöhnliche Bewerbung zu schreiben. Mut einen Geschäftsführer auch einmal direkt anzuschreiben.

Was macht Ihnen zurzeit am meisten Spaß an Ihrem Job?

Freude machen mir die strategische Arbeit und viel mit Menschen zu tun zu haben. Da ich mich fast ausschließlich mit Führungskräften treffe, sind es häufig Leute, die interessante Lebensläufe haben. Es ist immer wieder spannend zu sehen, wie Menschen in diese Positionen gekommen sind, teilweise auch mit einem vollkommen ungewöhnlichen Background.

Für mich ist extrem wichtig, in meiner Arbeit einen maximalen Anteil an Eigensteuerung zu haben. Den hatte ich zwar auch immer als Geschäftsführer, aber in der direkten Kundenarbeit ist man doch immer zu einem gewissen Grad fremdgesteuert. Und dann ist es völlig unerheblich, ob man Führungskraft ist oder nicht, weil Kunden immer ein hohes Maß an Management-Attention, die meist mit physischer Präsenz einhergeht, einfordern.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft der Branche? Was sind die Dinge, die sich ändern müssen?

Ich teile hier zu einem großen Maße die Vision von Amir Kassaei, dass wir als Agenturen eine andere Rolle bei den Kunden einnehmen müssen. Als Kommunikationsberatungs-Dienstleister haben wir uns über die Jahre hinweg von den Kunden immer mehr in die Ecke drängen lassen und die Betonung liegt inzwischen nurmehr auf Dienstleister, weniger auf Berater. Im Idealfall müssten wir es als Berater auf Augenhöhe schaffen, deutlich früher am „Go-To Market Prozess“ eines Produktes mitarbeiten zu können, mitreden zu dürfen.

Wir sollten uns noch  intensiver damit beschäftigen, was unsere Kunden wirklich brauchen. Nicht unbedingt damit, was wir intern für cool halten. Ich finde, wir beschäftigen uns in unserer Branche wahnsinnig viel mit uns selbst. Und vor allen Dingen müssen wir die Konsumenten noch besser verstehen lernen. Auch wenn das  wahrscheinlich mehr als je zuvor, eine Reise ins Unbekannte ist.

Dass die Branche im Umbruch ist stimmt natürlich, aber das ist sie, seit ich denken kann. Und die Branche neigt eben auch dazu hysterisch zu sein und dementsprechend zu reagieren. Das ist auch der Grund, warum ein neuer Hype den nächsten jagt und auf einmal werden z.B. nur noch ipad-Apps programmiert. Ein schönes Beispiel ist auch „Second Life“ vor ein paar Jahren -  heute unvorstellbar, wieviel Geld hier verbrannt wurde. Ich denke, ein wenig weniger an Angst und ein bißchen mehr Laufruhe könnte uns allen nicht schaden im neuen Jahr.